“點亮藍燈”暨水立方公益基金成立儀式盛大開幕

我曾經也很尊敬你崇拜你，點亮藍燈暨水立方現在恨你也怨你，反正我可能永遠不會見到你。

今天我講的，公益基金都是分享的觀點、公益基金看法，最近的思考，不一定是對的，但是很自信，因為這是經過我的大腦思考過，跟大家分享，把這些東西跟大家交流。說，成立儀式除了和別人溝通交流，成立儀式還有一個就是講出來，小範圍講，更要爭取在大眾麵前講，中國最牛逼的演說家——馬雲曾說過：有人說，你的口才很好，演講不錯，是怎麽學會的?我跟大家分享，其實我並不覺得我口才很好，我講話，幾乎沒有形容詞。

另外，盛大開幕我們經常會在網上看到成功人士九種獨特思維方式、盛大開幕成功者的12個逆向思維、成功人士一輩子都在用的第一原理思維等，還有著書立說的金字塔思維、思維導圖、六頂思考帽等，這些讓我等屌絲眼花繚亂，迷了眼。但是，點亮藍燈暨水立方真正有價值的知識和經驗都不會是幹貨，而是濕貨，都會有其諸多條件的。這至少可以帶來三個好處：公益基金創造可教的觀點的過程，公益基金可以幫助人們成為更好的領導者，讓他們從日常運作中抽身而出，進行反省，更好地理解自己隱藏的假設，更好地理解組織，理解一般意義上的商業。百事集團前CEO羅傑·恩裏克說，成立儀式一個可教的觀點抵得上50點智商。他認為，盛大開幕“可教”是領導力的關鍵要素，偉大的領導者不僅有觀點，不僅知道自己想的是什麽，而且還要能夠清楚地表達出來。

點亮藍燈暨水立方可教的觀點能夠加快領導者培養人的過程。可教的觀點能夠確保信息在組織上下統一傳遞，公益基金讓上下層級的領導人講述同樣的故事，公益基金讓每個人向著共同的目標前進，遵循共同的價值觀，推進組織的學習和變革。 2009年5月，成立儀式畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。

電子商務的叫做銷售倉，盛大開幕拿來等著賣貨，盛大開幕不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，點亮藍燈暨水立方就不知道幹什麽了。這樣的用戶有多少?畢勝說，公益基金一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，成立儀式男怕入錯行，成立儀式女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。

”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。

意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。

”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。

8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。

畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。

後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。

我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。

為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。雷軍說，幹電子商務，這個肯定熱。大家一退休，就是這種出海狀態。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。

比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。

在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。

“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。

類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。

2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

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